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L'analisi del clima organizzativo



L'analisi del clima organizzativo




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(leggi anche gli altri articoli)

PuntoLa sfida della psicologia in azienda
Il clima organizzativo in azienda Il continuo interesse degli studi condotti in azienda è motivato dalla volontà d'introdurvi dei cambiamenti. La maggior parte delle ristrutturazioni è determinata dal peggioramento delle condizioni economiche, oppure dall'intenzione di massimizzare il rendimento dei reparti.

Solo in alcune realtà, più lungimiranti, si cerca di trasformare l'assetto aziendale al fine di migliorare la qualità della vita e delle relazioni interpersonali, incrementando di conseguenza la motivazione (Grimaldi, 2003).

In passato, poca attenzione è stata posta nel miglioramento delle condizioni di lavoro. Quando il posto di lavoro è vissuto in modo impersonale, freddo oppure ostile, il lavoratore distacca progressivamente i propri obiettivi e il suo destino da quelli dell'azienda, finendo per attribuire al lavoro il significato di "luogo di pena".

Il collega non è più amico, ma concorrente, un "compagno di prigionia" sospetto e inaffidabile. Motivato in apparenza dal desiderio di sottrarci la carriera, egli rappresenta il sintomo dell'impossibilità di comunicare e socializzare a un livello più maturo (ib.).

Le statistiche sono chiare: la maggior parte delle energie è spesa dalle aziende nel tentativo di risolvere problemi di ordine interpersonale. L'ufficio e la fabbrica diventano luogo privilegiato di conflitti irrisolti con l'autorità, e di contrasto con figure genitoriali e parentali.

Lo scenario d'incomunicabilità che si è sviluppato negli ultimi decenni, contrasta con quello più amichevole e cooperativo della civiltà rurale e artigianale del passato. Fare parte di un gruppo di lavoro significava, in quei tempi, possedere un senso di appartenenza e identità la cui importanza si è notevolmente ridimensionata nella cultura recente, più rivolta ai bisogni dell'individuo che a quelli della collettività (ib.).

D'altra parte, specialmente nel nostro paese, per troppo tempo l'azienda è stata considerata come la roccaforte del profitto, degli industriali e del capitalismo senza scrupoli, contro la logica dell'umanità e della condivisione delle risorse.

La grande sfida della psicologia del lavoro e delle organizzazioni consiste nel valorizzare la relazione tra organizzazione e persone, sottolineando come organizzare un lavoro voglia dire non solo farlo diventare più produttivo, ma anche gradevole.

È puntando sugli aspetti impliciti, informali, simbolici, latenti nelle organizzazioni che si può valorizzare e dare dignità al lavoro come fonte di soddisfazione e benessere, e come strumento atto a migliorare la qualità della vita.

Ciò è vero anche in una pura logica di profitto: tale valorizzazione risulterà benefica anche quando al collaboratore sia chiaro che l'azienda si prende cura di lui nella speranza di incrementare il profitto.

E se l'azienda riuscirà e essere lungimirante, tanto da rendere partecipe nei fatti il dipendente allo sviluppo dell'azienda, si effettuerà il passaggio da un'ottica di diffidenza a una di vera collaborazione, nella quale l'interesse dell'altra parte ha valore perché va nella stessa direzione del mio.

PuntoChe cos'è il clima organizzativo
Così come il correlato metereologico-geografico, il termine "clima organizzativo" indica la percezione di un determinato ambiente da parte delle persone, in grado di condizionare e influire sull'andamento delle attività in quell'ambiente e sui vissuti di quelle persone.

Già un secolo fa, Kurt Lewin notava che:

"Un divieto o un obiettivo da raggiungere possono avere un ruolo essenziale nello stato psicologico dell'individuo, senza tuttavia essere presenti nella coscienza in modo chiaro. Ciò è vero anche per l'atmosfera sociale generale: può essere favorevole, ostile o tesa. Non vi è dubbio che proprio queste caratteristiche generali dell'atmosfera sociale hanno un grande significato, rispetto al comportamento dell'uomo e del suo sviluppo. Tuttavia, spesso se ne riconosce l'importanza solo quando tale atmosfera ha subito dei mutamenti".

L'analisi del clima organizzativo è condotta seguendo il metodo della ricerca-intervento: si raccolgono e analizzano dati allo scopo di intervenire sul sistema osservato. La richiesta può nascere a causa di una situazione generalizzata, oppure di un cambiamento recente, che ha modificato gli equilibri esistenti in azienda e a cui è necessario far fronte.

L'analisi sul clima può essere il primo, valido intervento cui l'organizzazione può ricorrere, per ottenere un feedback e stabilire cosa fare.

Vi è a questo proposito un punto importante. L'atto stesso di effettuare un'analisi del clima, porta già effetti positivi, perché segnala preoccupazione da parte dell'azienda verso il benessere dei dipendenti. Il "termometro in bocca" all'organizzazione è un gesto di affetto e protezione (Contessa, 1982). Questo fenomeno è noto come effetto Hawthorne.

Il clima è interno all'organizzazione, e la sua valutazione ha ricadute innanzitutto su quanti ne fanno parte. Tuttavia, affinché un'analisi possa dirsi veramente completa ed efficace, dovrebbe estendersi anche all'ambiente esterno, contiguo all'organizzazione: clienti, fornitori, opinione pubblica, allo scopo di conoscere anche le loro percezione nei confronti dell'organizzazione (Quaglino e Mander, 1987).

Questa prospettiva è in linea sia con la definizione corrente di marketing che con la nozione di "cliente interno": individuare ciò che ci si aspetta dall'azienda, per metterla in grado di fornirlo nel migliore dei modi, sia dentro che fuori.

PuntoCome si rileva il clima organizzativo
La rilevazione del clima organizzativo è assimilabile a un check-up diagnostico: si misurano vari indicatori allo scopo di ottenere un quadro della situazione. La definizione operativa del clima può essere diversa, a seconda del modello teorico adottato.

Oggi si distingue fra clima psicologico, ossia individuale, e clima organizzativo vero e proprio. Quest'ultimo si riferisce alla condivisione della percezione e ai fattori comuni che la rappresentano.

Alcune delle variabili più usate sono:

Puntoqualità del rapporto con l'azienda;
Puntoqualità dei rapporti con i colleghi;
Puntoqualità dei rapporti con i superiori;
Puntosenso di appartenenza;
Puntocoesione del gruppo di lavoro;
Puntocollaborazione;
Puntodinamiche di comunicazione;
Puntostili di leadership;
Puntosistema di riconoscimenti e incentivi;
Puntoambiente fisico, sicurezza, comfort;
Puntodisponibilità e fluidità delle informazioni;
Puntochiarezza della propria funzione;
Puntosoddisfazione relativa alla funzione;
Puntosoddisfazione relazionale;
Puntosoddisfazione materiale;
Puntomotivazione;
Puntoresponsabilità e autonomia;
Puntolibertà di espressione.

Proprio perché il clima è un fenomeno percettivo, dovranno essere assenti dalla misura variabili oggettive quali:

Puntoassenteismo;
Puntoritardi;
Puntoincidenti sul lavoro;
Puntoproduttività.

Ciò non significa che queste non devono essere misurate, ma semplicemente che non entreranno a far parte della definizione di clima. Tuttavia, esse potranno servire da raffronto per valutare l'efficienza e l'efficacia delle azioni adottate, nelle fasi successive dell'intervento.

La rilevazione viene condotta facendo uso di questionari standard, oppure costruiti ad hoc, a seconda degli obiettivi desiderati e della dimensione dell'organizzazione.

La dimensione e la composizione del campione potrà variare, ma dovrà trattarsi di un campione rappresentativo, ovvero contenere distribuzioni percentuali dei soggetti il più possibile uguali a quelle reali. Ad esempio, se nell'azienda lavorano 1500 persone e il 60% di queste sono uomini, anche un campione di 100 persone dovrà contenerne la stessa percentuale. Se l'azienda contiene 5 reparti nei quali lavora in media il 20% del personale, anche nel campione dovranno essere rispettate le stesse proporzioni.

Tuttavia, per essere davvero efficace, una rilevazione del clima dovrebbe includere tutti i dipendenti, senza distinzioni, poiché ciò consente di far sentire tutti partecipi e ugualmente importanti.
L'interventoPer ovvie ragioni, l'intervento costituisce la parte più variabile dell'intero ciclo di ricerca-intervento. Oltre che dai risultati prodotti dall'analisi, la sua natura sarà determinata dall'orientamento della direzione e dalle raccomandazioni che le perverranno dal consulente incaricato dell'analisi. Si potrà verificare la necessità d'intervenire su singoli lavoratori o reparti oppure, più spesso, in maniera trasversale rispetto alla struttura aziendale.

Un esempio d'intervento potrebbe essere l'uso mirato della formazione, per risolvere alcune carenze. Oppure, nel cambiamento delle modalità usate per comunicare all'interno e/o con l'esterno dell'azienda. Un esempio di cambiamento più incisivo potrebbe consistere nella decisione, da parte della direzione, di modificare lo stile di leadership adottato dai dirigenti.

In ogni caso, nel progettare qualsiasi intervento si dovrà tener conto della cultura aziendale esistente. Rispetto al clima, la cultura si definisce come la rete delle norme, dei valori e delle tradizioni che regolano l'azione, in una determinata organizzazione. Mentre il clima ha soprattutto una dimensione valutativa, di tipo buono/cattivo, la cultura è normativa, ossia si riferisce a ciò che è consentito o consigliabile fare, o non fare, all'interno dell'azienda. Inoltre, la cultura è più resistente ai cambiamenti, rispetto al clima.

Sintetizzando, si potrebbe dire che il clima sta all'umore come la cultura sta alla personalità.

Per inciso, come per il concetto di cultura in senso sociale, si presume che non vi siano - o non dovrebbero esserci - culture migliori o peggiori di altre. Una cultura è analoga a una specie vivente unica, evolutasi nel corso di un tempo relativamente lungo. Come tale, ha incorporato modelli di funzionamento che, rispetto all'ambiente in cui si sono formati, risultano probabilmente utili e funzionali. Per tale motivo, gli interventi diretti al cambiamento della cultura aziendale dovrebbero essere intrapresi solo gradualmente, e con la dovuta attenzione.

(leggi anche gli altri articoli)


Bibliografia:

Contessa G, 1982. L'operatore sociale in cortocircuito: la burning-out syndrome in Italia. Animazione Sociale, 4243.

Grimaldi G, 2003. Il ruolo del management nell'analisi e nella creazione del clima organizzativo: il caso Asystel. Un. degli Studi G. D'Annunzio di Chieti e Pescara.

Quaglino G, Mander M, 1987. I climi organizzativi. Il Mulino, Bologna.
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