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Analisi di un caso: formazione e aggiornamento professionale di programmatori informatici, Psicologo Firenze
   
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Analisi di un caso: formazione e aggiornamento professionale di programmatori informatici

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(leggi anche gli altri articoli)

1.Introduzione
Programmare, che passione
Quest'articolo presenta un esempio reale d'intervento formativo e aggiornamento professionale in un settore specifico: quello dei programmatori informatici.

Utilizzando la traccia dell'articolo La formazione in azienda, ho riportato tutte le fasi dell'intervento, dai colloqui iniziali alla realizzazione, alla valutazione dei risultati. Si tratta quindi di un esempio pratico di come la formazione possa essere attuata. L'intervento ha avuto luogo alcuni anni fa, in un'azienda di media grandezza.

L'esposizione è punteggiata da riflessioni e commenti personali.

2.Definizione del problema

2.1Aspetti strategici

Come tutti sanno, i sistemi programmabili hanno raggiunto una capillare diffusione nella nostra vita: non solo personal computer, ma videocamere, televisori, telefoni cellulari, impianti hi-fi, aerei, automobili, lavatrici, lettori MP3 sono regolati da microchip che ne governano le funzioni. Persino il monitor del personal computer su cui questo documento è visualizzato contiene al suo interno un altro computer, che controlla la qualità dell'immagine sullo schermo affinché resti in ogni momento la migliore possibile.

Tutti questi microcontrollori e microprocessori hanno una cosa in comune: devono essere programmati. E produrre del software di buona qualità è costoso.

Per le aziende produttrici di tecnologie informatiche, disporre di un team di programmatori adeguatamente preparato e motivato è cruciale ai fini della conservazione del vantaggio strategico sulla concorrenza. Quest'obiettivo è perseguito in modo diverso a seconda della cultura aziendale, dei mezzi disponibili e degli obiettivi prestabiliti dall'azienda.

Resta però fermo un fatto: la velocità con cui le tecnologie informatiche si sviluppano obbliga di continuo a rivedere verso l'alto gli standard produttivi e qualitativi di qualunque azienda coinvolta nell'information technology e, di conseguenza, a rivedere e riaffilare le proprie armi anche in termini di know-how.

In altri termini, se un'azienda dipende dai programmatori, sarà bene che essa investa risorse affinché questi siano tecnicamente pronti e motivati a rispondere alle sfide del mercato.

2.2Aspetti tecnici

Il software moderno è caratterizzato da una crescente modularità: un componente software progettato oggi per svolgere una certa funzione, se la progettazione è fatta correttamente, può essere riutilizzato in futuri progetti che necessiteranno della stessa funzione.

Parti consistenti di un software o persino l'intero progetto possono oggi essere trattati come un componente. Qualsiasi pezzo di programma, dalla funzione di una sola riga di codice all'intero applicativo è trattabile, entro i limiti che gli sono propri, come un componente e come tale può essere riutilizzato.

Della riutilizzazione del software beneficiano sia la comunità degli utenti finali, sia la stessa comunità di specialisti, che usa strumenti software per creare altri software. L'innovazione tecnologica in questo campo è simile a una reazione geometrica a catena: aumenta non solo la quantità dei nuovi prodotti, ma anche la velocità con cui essi vengono creati.

Tutto ciò non fa che confermare l'importanza strategica, da parte dei programmatori, di aggiornarsi abbastanza spesso.

2.3Chi è il programmatore

Nel valutare l'opportunità e le modalità del presente intervento è stato fondamentale considerare le abilità relazionali dei programmatori.

Le valutazioni che seguono sono tratte dalla mia esperienza professionale di più di 25 anni nel campo della programmazione, sia come dipendente che come consulente esterno, per conto di aziende di vario tipo e dimensione.

Il programmatore svolge un lavoro nel quale sono richieste buone abilità di concentrazione, astrazione, memoria, prontezza di apprendimento e flessibilità di ragionamento. Queste abilità si esplicano nell'universo ristretto che comprende il programmatore e il suo programma. Si tratta, in sostanza, di un intenso lavoro mentale.

Se si considera che il programmatore realizza la sua opera attraverso un linguaggio (di programmazione) è come se a tutti gli effetti il programmatore parlasse da solo. Solo in modo collaterale si trova a dover fare i conti con le altre persone, ad esempio altri programmatori che stanno lavorando a parti diverse del progetto che s'interfacciano con la sua.

Ma non sono infrequenti programmi sviluppati da una singola persona in qualche mese, in quasi completo isolamento. A volte, anzi, i programmi migliori sono proprio questi, se il programmatore ha talento.

In altre parole, il tipico programmatore è una persona connotata da un tratto d'introversione notevole.

Prendiamo ora in considerazione i rapporti che il programmatore ha con altri settori dell'azienda. Ad esempio, nei confronti dei settori commerciale e direzionale il tecnico può essere carente di abilità comunicativa. Essa tornerebbe loro utile, per esprimersi in quel sottile gioco di interessi e dinamiche interpersonali che sono il pane quotidiano dei commerciali.

Ma il progettista è sostanzialmente un solutore di problemi: c'è qualcosa da fare? Allora troviamo il modo migliore per farlo in base ai criteri forniti. Nella sfera comunicativa invece ha qualche difficoltà, o perché non ne è capace oppure perché, molto semplicemente, non gli interessa.

Tuttavia, si ricorda che dovrebbe interessargli quando deve chiedere un aumento.

La diretta conseguenza è che il programmatore ha difficoltà a vendere il proprio lavoro. Questo vale sia per il dipendente che per il consulente free-lance. Per quanto possa apparire strano, in Italia non sono moltissimi i programmatori che lavorano da autonomi. Inoltre, anche quando sono in grado di valutare con obiettività il proprio lavoro, soffrono di quell'inesorabile appiattimento remunerativo che affligge il mondo del lavoro nel nostro paese.

Il programmatore, come del resto l'ingegnere, si vede relegato al ruolo di operaio specializzato del terzo millennio, dove niente funziona più senza il frutto del suo lavoro ma che, tutto sommato, è pagato poco e riconosciuto ancor meno. Ad accentuare questo diffuso sentimento di svalutazione contribuisce la consapevolezza che in altri paesi una figura come la sua è trattata economicamente molto meglio.

Non solo negli States, dove lo stipendio lordo annuo non di un programmatore, ma di un'infermiera ammonta (nel 2006) a circa 50.000 euro, ma anche più vicino a noi, negli altri paesi dell'Unione Europea. Addirittura, in paesi in via di sviluppo come il Brasile un bravo programmatore può permettersi un tenore di vita relativamente elevato, rispetto al nostro.

Per aggiungere la beffa al danno, la richiesta di programmatori è fortissima ma, per incredibile che possa sembrare, nemmeno questo riesce a conferire maggior potere contrattuale alla categoria.

Riassumendo, per i motivi fin qui esposti, l'atteggiamento tipico del programmatore e delle categorie professionali affini nei confronti della loro stessa professione è ambiguo: da un lato hanno una passione, che li ha spinti a sacrificarsi e studiare a lungo materie e argomenti complessi; da un altro, l'importanza loro attribuita dalla nostra società ipertecnologica; e da un altro ancora, la loro stessa percezione di scarso riconoscimento nei fatti, economico e personale.

2.4Profilo psicologico del programmatore

Riassumendo, delineiamo un possibile profilo psicologico del programmatore tipico:

Tratti di personalità rilevanti:

Puntointroversione;
Puntoorientamento agli aspetti pratici del lavoro;
Puntotenacia nel perseguimento dell'obiettivo;
Puntocura dei dettagli, una certa ossessività;
Puntoabilità generali di comunicazione interpersonali non eccellenti.

Abilità cognitive:

Puntoabilità di concentrazione;
Puntoabilità di ragionamento astratto;
Puntoabilità di apprendimento;
Puntobuona memoria.

E sul piano sociale:

Puntoconsapevolezza di appartenere a una categoria professionale ritenuta importante;
Puntomoderata competitività nei confronti dei colleghi;
Puntoatteggiamento verso la propria professionalità/professione ambiguo: intenzionalmente positivo e appassionato, ma sminuito nei fatti dai mancati riconoscimenti.

3.Analisi dei bisogni formativi
Segue la presentazione del caso reale, che articola l'analisi dei bisogni formativi in quattro fasi:

3.1
3.2
3.3
3.4

Il formatore dispone di vari strumenti per l'ottenimento delle informazioni necessarie. In determinate situazioni possono essere più utili alcuni strumenti rispetto ad altri. Nel complesso, gli strumenti sono gli stessi utilizzati in ogni tipo di ricerca psicosociale:

Puntol'osservazione diretta;
Puntoil colloquio;
Puntol'intervista individuale o di gruppo;
Puntoil questionario.

Gli strumenti utilizzati sono indicati ove necessario.

3.1L'assunzione del committente

Questa fase costituisce il punto iniziale dell'intervento.

Dopo il primo contatto con i rappresentanti dell'azienda, stabilito che potrebbe rendersi opportuno un intervento, sono fissati ulteriori incontri allo scopo di definire e approfondire il problema.

Nel nostro caso, il committente era rappresentato dal capo progetto responsabile di una squadra composta da 9 programmatori.

Nei contatti iniziali con il committente, lo strumento di raccolta dati più appropriato è senz'altro il colloquio. Esso permette di ottenere un risultato importante: far sì che il committente si senta ascoltato come persona, portatore di un problema che richiede una soluzione individualizzata.

In questa fase è necessario ascoltare con attenzione ciò che il cliente ha da dirci. La sua diagnosi è importante per lui, perché lo aiuta a organizzare le proprie percezioni e perché è il mezzo con cui riesce a governare il suo senso di bisogno. Il nostro compito consiste nell'accettare questa diagnosi e poi ampliarla, arricchendola degli aspetti a noi accessibili attraverso le nostre competenze.

Nello specifico, la diagnosi del cliente fu la seguente.

Ultimamente l'azienda aveva rilevato un certo calo nella produttività di alcuni programmatori. Il dato era trasversale e interessava persone situate a vari livelli di abilità. Il capo progetto aveva avuto l'impressione che dietro vi fossero ragioni attinenti alla sfera personale o interpersonale. Ad ogni modo era evidente il rallentamento del procedere del lavoro.

Inoltre, era preoccupato perché la sua divisione stava per varare una nuova famiglia di prodotti, che prevedeva l'impiego di tecnologie recenti. Ciò avrebbe richiesto una quota notevole di aggiornamento tecnico da parte del personale, che si sarebbe tradotto in parte in autoistruzione, ma anche in investimenti per l'acquisto di nuovi materiali, frequenza di corsi e così via.

La preoccupazione dell'azienda era quindi duplice: da un lato rivolta al recupero di una produttività ottimale in un reparto strategicamente importante; dall'altro la stesura di un piano di aggiornamento professionale in vista dei nuovi obiettivi (la nuova linea di prodotti).

Il capo progetto, dopo aver parlato con i programmatori interessati e con le persone in azienda che avevano rapporti con loro, e dopo aver cercato invano di capire le cause del problema, decise di rivolgersi al sottoscritto. Dopo qualche resistenza iniziale, la richiesta di rivolgersi a consulenti esterni fu avallata anche dalla direzione.

La scelta dell'autore rispetto ad altri consulenti fu giustificata dal possedere esperienza tecnica specifica oltre che formativa. Quest'intuizione fu confermata durante i colloqui con i programmatori, che preferivano di gran lunga avere a che fare con qualcuno in grado, all'occorrenza, di parlare la loro stessa lingua.

L'esposizione della versione del cliente fornì diversi elementi d'informazione. Innanzitutto fece capire che, dal punto di vista economico, il trattamento ricevuto dal personale poteva essere considerato di tutto rispetto. L'azienda promuove una cultura di tipo meritocratico e cerca di mantenere vivo lo spirito di squadra. La produttività è incentivata con premi-produzione annuali in denaro e altri benefici, come la possibilità periodica di uso delle auto della ditta a scopo personale, cene aziendali pagate, organizzazione di eventi sportivi, biglietti per spettacoli teatrali e altri benefit.

Malgrado ciò, il responsabile mi confidò che alcune persone, a suo modo di vedere, "proprio non riescono a entrare a far parte della squadra". Durante le pause pranzo, questi individui preferivano consumare in fretta il proprio pasto, per poi restarsene in disparte in laboratorio, un po' immusoniti, giocando a qualche videogame e aspettando lo squillare della campanella, per riprendere a lavorare con una produttività inferiore a quella di un tempo.

"Ma io le domando" mi disse il capo "se secondo lei è possibile che dei ragazzi così pieni di talento preferiscano starsene da soli a trastullarsi nell'orario di pausa, quando potrebbero scambiare due chiacchiere con le altre persone?"

A questo punto avevo già deciso di accettare l'incarico e proposi al committente di aggiornarci con i programmatori, e parlarne anche con loro.

3.2Il coinvolgimento dell'utenza

La seconda fase prevedeva il coinvolgimento dell'utenza. Ascoltai così "l'altra campana", la versione del problema riferita dai programmatori. Negli interventi di questo tipo, spesso non solo cliente e utente non coincidono, anche quando lavorano per la stessa azienda, ma portano versioni e visioni molto differenti degli stessi fatti.

Avrei saputo di aver raggiunto il primo obiettivo riuscendo a trasformare gli utenti in committenti, ossia persuadendo i programmatori a desiderare essi stessi un aiuto, piuttosto che riceverlo come un'imposizione.

Per la raccolta delle informazioni in questa fase è opportuno alternare incontri e colloqui individuali con incontri di gruppo. Il colloquio individuale offre i vantaggi descritti in precedenza, mentre l'uso di tecniche di gruppo come il contraddittorio può far emergere le idee rilevanti e le modalità comportamentali dei singoli all'interno del gruppo. Tuttavia, per ovvi motivi il contraddittorio potrebbe non essere la scelta migliore, se nel gruppo sono presenti persone a differenti livelli gerarchici.

Alcuni esempi di ciò che emerse.

I programmatori affermavano di amare il loro lavoro ma di sentirsi poco valorizzati dall'azienda. Alla richiesta di specificare meglio che cosa intendessero con "sentirsi poco valorizzati", dato che i loro stipendi sembravano già essere al di sopra della media, alcuni espressero un desiderio di maggior partecipazione. Desideravano che i progetti ai quali lavoravano potessero esser sentiti in qualche misura anche come propri, non solo dell'azienda.

Feci notare allora che dalle informazioni in mio possesso risultava che una delle preoccupazioni dell'azienda, specie nelle fasi di avvio di nuovi progetti, era proprio il cercare di coinvolgere i singoli, invitandoli a esporre le loro idee e opinioni. Ma il punto era proprio questo: i progettisti potevano esporre le loro idee solo sul piano consultivo, ma poi "le decisioni importanti le prende sempre qualcun altro".

Indagando ancora qualcuno ammise - ridacchiando con amarezza - che dopotutto il merito della riuscita dei progetti se lo prendevano sempre i soliti, "quelli del commerciale", perché sono quelli "sempre in prima linea", e perché "ci dicono sempre che nessun'azienda esiste senza il commerciale".

Molti di loro aspiravano a qualcosa in più oltre allo starsene davanti a un monitor dalla mattina alla sera. Avrebbero gradito essere più responsabilizzati. Avrebbero gradito poter rispondere di persona sia degli esiti positivi che di quelli problematici delle loro idee, avere meno filtri gerarchici nei confronti della direzione, avere maggior voce in capitolo e non sentirsi trattati solo come dei mezzi.

Un paio di loro, più estroversi e comunicativi, rammentarono come nelle leggendarie software house d'oltreoceano esistano sempre dei piani di partecipazione, tramite l'offerta ai dipendenti dell'acquisto di azioni o quote dell'azienda. A queste affermazioni gli altri risposero con disillusione: "Sì, ma qui non siamo in America, te lo sei scordato?"

Riassumendo, la direzione e i quadri intermedi vedevano buone retribuzioni, vantaggi, premi e un clima benevolo e accogliente nei confronti del personale. I programmatori, dal canto loro, si sentivano relegati al ruolo di strumenti produttivi e privi di una reale partecipazione alle scelte dell'azienda che stabilivano il destino delle loro creazioni.

3.3Interpretazione delle aree problematiche rilevate

La fase d'interpretazione è svolta dal consulente da solo, senza alcun contatto con il committente né con gli utenti. Questa fase ha una duplice funzione: da un lato permette al consulente di chiarire a sé stesso quanto è emerso dai colloqui. Dall'altro gli rende possibile prepararsi alla fase successiva, ovvero la formulazione dell'ipotesi di intervento da presentare a committenti e utenti.

Questa duplicità suggerisce la necessità di distinguere l'interpretazione del problema da ciò che invece costituirà la proposta di soluzione. Ciò significa che non tutti gli aspetti che emergeranno dall'analisi dovranno essere spiegati e resi pubblici, sia perché analisi e proposta appartengono a piani concettuali diversi, sia perché il cliente è interessato non tanto al perché, ma piuttosto al come. Questo senza contare che l'addentrarsi in discussioni sulle cause profonde rischierebbe di essere controproducente, rispetto al fondamentale bisogno difensivo presente in ognuno.

In sostanza, e questo è un dato di fatto dell'esperienza professionale di ogni consulente, i clienti sono in genere ben disposti a porre rimedio ai loro errori, purché si stia ben attenti a non cercare di far loro ammettere di averli commessi.

Un primo aspetto critico poteva risiedere nella summenzionata diversità d'impostazione mentale del personale direttivo/quadri intermedi, rispetto a quello tecnico. Abbiamo visto nel profilo psicologico del programmatore che si tratta di una persona introversa, più portata verso la riflessione che verso la comunicazione. Il commerciale tipico si situa di solito all'opposto, mostrando un marcato tratto di estroversione, ben disposto ai rapporti con gli altri e meno alla riflessione sistematica.

Rispetto ad altre figure professionali, accade che i tecnici si rapportino più di frequente con i rispettivi capi reparto, spesso anch'essi di estrazione tecnica, ma che finiscano per attribuir loro una scarsa capacità di risolvere i loro problemi. Ciò deriva in parte dal minor potere decisionale posseduto da un quadro rispetto a un dirigente. L'insoddisfazione aumenta così nei singoli, sino a che individualmente o in gruppo questi non decidono di scavalcare il proprio capo e andare a parlare con la direzione. E qui possono scatenarsi conflitti e incomprensioni.

Il capo progetto del caso in oggetto partiva dal presupposto che ognuno dovesse desiderare "far parte della squadra", non riuscendo, senza difficoltà o riluttanza, a prendere in considerazione la possibilità che uno dei modi per coinvolgere una persona introversa è quello di conferirgli maggior autonomia.

Ad esempio, assegnandole un incarico del quale possa sentirsi in qualche modo il titolare, oppure favorendo la creazione spontanea di piccoli gruppi di lavoro dettata dal reciproco, naturale affiatamento.

Uno dei modelli più efficaci di organizzazione del lavoro nei laboratori è ancora quello degli skunk works ("cantinari"), descritto da Peters (1982) e adottato da sempre in aziende come IBM, 3M, Digital, HP con livelli ineguagliati di soddisfazione del personale, e conseguente successo presso il pubblico dei loro prodotti.

Queste aziende lasciano liberi i dipendenti di organizzarsi come meglio credono, di lavorare con chi vogliono e di servirsi di tutti i mezzi che riescono a trovare in azienda, anche non convenzionali, allo scopo di svolgere con efficacia e in tutta comodità il proprio lavoro. I livelli gerarchici sono ridotti al minimo e di fatto, dato l'enorme entusiasmo che questo modo di lavorare riesce a scatenare, i controlli da esercitare si riducono al minimo: le persone lavorano con zelo e più del necessario, senza che nessuno nemmeno glielo chieda.

Aziende come Microsoft esimono i dipendenti non solo dall'obbligo di timbrare il cartellino, ma persino a recarsi in azienda. A patto che riescano a consegnare il lavoro nei tempi e nelle modalità prestabilite - e su questo la politica è rigida - il personale è libero di fare ciò che preferisce: andare in azienda, restare a casa o andarsene in ferie.

Naturalmente tutto ciò ha un rovescio della medaglia, che si chiama selezione: queste aziende non assumono chiunque, ma solo i migliori fra migliaia di candidati.

Un altro elemento che caratterizza il personale tecnico appassionato al proprio lavoro è la gelosia per gli strumenti dell'attività: ha una cura ossessiva per i suoi computer, gli apparati, gli strumenti di misura e guai a toccarglieli senza permesso. Anche questi sono piccoli confini che un accorto organizzatore dovrebbe imparare a rispettare. A volte l'acquisto di un nuovo strumento o di un nuovo e più potente computer riesce a inorgoglire un tecnico e innalzarne il livello di motivazione per molto tempo.

Alcuni parlano dell'importanza della cosiddetta politica della "porta aperta". Bill Gates, ormai ex presidente della solita Microsoft, è noto per aver sempre avuto un ufficio addirittura senza porte. Qualunque lavoratore dell'impresa, dal dirigente all'inserviente delle pulizie, poteva recarsi da lui per parlargli. Lui era sempre lì, e consumava persino i pasti in ufficio, in una grossa scodella di metallo.

Se un'azienda può crescere in pochi anni fino a contare decine di migliaia di dipendenti, ci saranno dietro dei motivi. Certo, c'è stata dietro un'idea vincente e un periodo storico estremamente favorevole. Ma le migliori idee non vanno avanti e non possono realizzarsi se non sono supportate da formidabili intuizioni sul modo di far collaborare in armonia e con profitto così tante persone.

La figura del quadro intermedio, il capo progetto del mio caso, era designata al ruolo di cerniera fra le diverse realtà presenti in azienda. Ciò richiedeva adeguate abilità comunicative, che possono essere apprese, ma della cui importanza è necessario prima di tutto essere consapevoli.Come vedremo, è stato necessario agire anche in questo senso.

3.4La formulazione dell'ipotesi di intervento

La formulazione dell'ipotesi è consistita in un'offerta di massima. I dettagli sono stati approfonditi in sede di progettazione, dopo l'approvazione della proposta. L'ipotesi d'intervento deve essere sottoscritta anche dall'utenza, in caso contrario ci troveremmo a lottare, paradossalmente, proprio con la parte che dovrebbe ricevere il nostro aiuto.

Decisi di effettuare la discussione in sedi separate per committente ed utente. Pur trattandosi della stessa proposta, adattai il linguaggio e la presentazione al differente tipo di visioni e aspettative. Ritenni che ciò fosse preferibile a un confronto diretto, almeno in questa fase. Successivamente, a richiesta, realizzai incontri collettivi per discutere lo stato di avanzamento del progetto.

Ricordando che l'intervento prevedeva da un lato la realizzazione di un percorso di aggiornamento professionale e dall'altro il recupero della motivazione e della produttività del personale, articolai la mia proposta come segue.

Dopo aver parlato con il committente e ottenuto il suo benestare, spiegai al team di programmatori che sarebbero stati organizzati in azienda dei corsi di aggiornamento sugli argomenti richiesti dagli imminenti nuovi progetti, al quale tutti loro sarebbero stati liberi di partecipare, ma non obbligati a farlo.

Nel caso in cui alcuni di loro avessero ritenuto di non averne bisogno, avrebbe potuto chiedere di esserne esonerato. Naturalmente, in questa evenienza sarebbe stato dato per scontato che il livello delle sue conoscenze tecniche fosse già in grado di far fronte ai nuovi incarichi. Nel caso in cui ciò non si fosse rivelato vero, l'interessato avrebbe dovuto provvedere per conto proprio alla necessaria autoformazione, pena l'esclusione dalla partecipazione ai nuovi progetti in arrivo. Tuttavia, in via confidenziale spiegai che la presenza di ognuno era raccomandata poiché, oltre a essere il corso interamente pagato dall'azienda, il momento sarebbe stato utilizzato anche per offrire degli interessanti spunti di riflessione sull'esperienza di vita in azienda di ciascuno.

Il corso si sarebbe articolato su due livelli: nel primo, sarebbero stati trattati gli argomenti tecnici di base e nel secondo quelli più avanzati. Dato il differente livello di conoscenza esistente fra i componenti del team, spiegai, non era indispensabile che tutti partecipassero a entrambi i livelli, ma potevano decidere di farlo. Potevano organizzarsi fra loro come meglio credessero e decidere autonomamente chi avrebbe partecipato e chi no, chi ad uno solo dei due e chi a entrambi.

Procedendo in questo modo, lasciai ai programmatori un grande margine di autonomia, andando incontro al bisogno di maggior senso di responsabilità sull'iniziativa.

La mia proposta venne accettata subito e senza obiezioni, segno che erano stati toccati gli argomenti giusti. L'approvazione contribuì a rafforzare anche nella committenza l'idea che l'inizio stesse avendo luogo nel modo desiderato.

Oltre a delle normali aule di istruzione specialistica, organizzate a lezioni, le giornate avrebbero previsto spazi dedicati alla riflessione sull'esperienza in azienda. Con la collaborazione di un altro docente appositamente preparato cercammo di favorire lo sviluppo di un clima disteso e informale, per fare emergere gradualmente le aspirazioni di ognuno e riflettervi in gruppo.

4.Progettazione dell'intervento

4.1Definizione degli obiettivi formativi

Come già detto, gli obiettivi erano due:

Puntosviluppo delle conoscenze tecniche negli ambiti di interesse;
Puntosviluppo nel personale di un atteggiamento più funzionale agli obiettivi aziendali.
A questi potremmo aggiungerne un terzo meno evidente che, pur non essendo stato fin qui menzionato, è altrettanto importante: favorire nel committente lo sviluppo dell'abilità di comunicare con i collaboratori, imparando a tenere più conto del loro punto di vista.

L'abilità della comunicazione interpersonale torna sempre utile, e consiste in sintesi nell'essere capaci d'incontrare le persone su un terreno a loro familiare.

Non a caso, si tratta di una cosiddetta abilità trasversale.

Scelsi d'inserire nella proposta la partecipazione dei committenti a seminari di comunicazione aziendale per quadri e dirigenti. A tali giornate avrebbero partecipato persone provenienti da aziende diverse. Quadri e manager sono in genere ben disposti a incontrarsi con dei "pari grado" di altre realtà, per confrontarsi sulle rispettive esperienze.

I nostri committenti, ossia il capo progetto e il dirigente della divisione di cui il laboratorio faceva parte, decisero di accettare e concordammo così sulla realizzazione di un corso di comunicazione per loro, della durata di tre giorni.

4.2Scelta delle metodologie e del personale docente

Decidemmo di suddividere in due il carico di lavoro. L'istruzione del personale tecnico venne curata dall'autore, mentre il corso di comunicazione per quadri e dirigenti venne seguito da un collega.

Per entrambi le tecniche di apprendimento adoperate sono state:

Puntolezioni per la trasmissione del materiale tecnico;
Puntoimpiego di analogie e linguaggio evocativo;
Puntotecniche di comunicazione suggestiva;
Puntostudio di casi ed esempi presi dai partecipanti;
Puntoesercitazioni pratiche a piccoli gruppi;
Puntotecniche cognitive e linguistiche di ristrutturazione;
Puntoimpiego dell'umorismo;
Puntoimpiego della videocamera.

4.3Organizzazione dei corsi

4.3.1Articolazione e durata

I corsi per i programmatori durarono tre giorni ciascuno, sia per il livello base che per quello avanzato. Ogni giornata prevedeva una sessione mattutina e una pomeridiana per lo svolgimento delle lezioni. Ciascuna sessione aveva una durata di 4 ore, con una pausa di alcuni minuti ogni ora. Le lezioni su argomenti tecnici furono alternate con riflessioni di gruppo sulla vita in azienda, seguendo una struttura flessibile.

L'ultima ora dell'ultimo giorno di ogni corso fu dedicata allo svolgimento del test finale per la verifica degli apprendimenti. Un test iniziale fu somministrato prima dell'avvio dei corsi.

Le lezioni tecniche verterono, in sintesi, sull'impiego di alcuni strumenti informatici per lo sviluppo di software applicativi specializzati, che caratterizzavano il funzionamento di un innovativo registratore di cassa programmabile. Lo sviluppo degli applicativi avveniva su dei comuni PC, tramite l'uso di un programma apposito che simulava le funzioni del registratore.

Alla fine della realizzazione, il software era programmato su una memoria E2PROM residente a bordo del registratore. L'innovazione consisteva nella programmabilità del registratore, che poteva in tal modo adattarsi alle diverse funzioni richieste da un bar, un ristorante, un self-service o una cassa di supermercato.

Anche il corso di comunicazione per quadri e dirigenti durò tre giorni, con la seguente scaletta di argomenti:

Puntointroduzione;
Puntol'abilità comunicativa;
Puntoobiettivi del seminario;
Puntole quattro fasi dell'apprendimento;
Puntodefinizioni di base: messaggio, codice, canali;
Puntoaspetti informativi e performativi della comunicazione;
Puntocomunicazione, persuasione, manipolazione, coercizione;
Puntol'etica del comunicare;
Puntocomunicazione verbale e non verbale;
Puntocanali sensoriali;
Puntoridondanza;
Puntocongruenza;
Puntoparalinguistica;
Puntocinesica;
Puntoprossemica;
Puntoacutezza sensoriale;
Puntocalibrazione;
Puntopiani di contenuto e relazione;
Puntotipi di relazione: simmetrica e complementare;
Puntosviluppo e miglioramento della voce;
Puntosviluppo e miglioramento dell'espressività facciale;
Puntosviluppo e miglioramento della gestualità;
Puntochunk-up e chunk-down: specificare dettagli o generalizzare;
Puntobibliografia consigliata.

4.3.2Sede di svolgimento del programma

I corsi per i programmatori si tennero in azienda. La sede in cui si svolse il corso per quadri e dirigenti fu invece un hotel situato appena fuori città.

4.3.3Composizione dei gruppi

I programmatori decisero tutti di partecipare ad ambedue i corsi. All'ultimo momento vi fu una sola defezione al corso base, dovuta a un imprevisto personale. I due gruppi furono perciò di 8 e 9 persone.

Il gruppo del corso di comunicazione fu di 14 persone.

4.3.4Mezzi audiovisivi e altro materiale didattico

Materiale impiegato:

Puntolavagne a fogli mobili;
Puntocomputer con possibilità di uscita su schermo gigante;
Puntocomputer di back-up nel caso si fossero verificati problemi nel primo;
Puntoblocchi notes, penne biro;
Puntobadge personali con pinzetta;
Puntoradiomicrofoni e impianto di amplificazione;
Puntolibretti e fogli di risposta per i test da somministrare (vedi più avanti sez. verifica e valutazione);
Puntodocumentazione tecnico-didattica distribuita prima delle lezioni (vedi qui sotto).

4.4Documentazione

4.4.1Documentazione didattica

È noto che la documentazione per gli utenti in formazione ha scarse probabilità di essere letta. Tuttavia, trattandosi in questo caso di documentazione tecnica, essa fu consultata piuttosto di frequente nel periodo successivo ai corsi, almeno fino a che gli apprendimenti non furono adeguatamente assimilati.

La documentazione completa fu fornita dalla casa produttrice del registratore, che non era il committente: quest'ultimo era una software house che sviluppava basandosi su tecnologie esistenti.

Nel corso di comunicazione venne fornito invece un sintetico manuale, redatto su misura, che riportava sommariamente gli argomenti trattati. Per gli approfondimenti si rimandò a una bibliografia consigliata.

4.4.2Reporting per la committenza

La relazione finale per il cliente fu preparata al termine dei corsi. In essa vennero riportate informazioni sommarie sul clima, la motivazione e l'impegno dei gruppi, lo sviluppo del processo di apprendimento, feedback sull'adeguatezza dello staff di docenza, gli aspetti organizzativi, la sequenza dei tempi, l'impatto del programma nel suo complesso, l'utilità di ulteriori periodi di approfondimento, verifica e follow-up.

Fu esclusa di proposito qualsiasi valutazione personale sui singoli partecipanti.

5.Verifica e valutazione dell'intervento
È necessario conoscere gli stati passati e futuri per effettuare una valutazione realistica. Ciò significa disporre di un approfondito livello di conoscenza professionale delle persone interessate prima dell'intervento, e poi di essere in grado di rilevare l'entità e la qualità delle differenze. Anche in questo consiste la specificità della psicologia nella formazione.

Oltre a tutti i colloqui avuti con il personale e che sfruttammo il più possibile, per ottenere tali conoscenze, effettuammo anche due somministrazioni di test: dopo i colloqui iniziali con gli utenti e a qualche tempo di distanza dal termine della nostra azione formativa. Questi test misuravano solo l'essenziale, ossia le conoscenze tecniche, gli atteggiamenti verso l'organizzazione e i valori professionali delle persone coinvolte. Nessuna rilevazione venne condotta per i partecipanti al corso di comunicazione (capo progetto e dirigente).

Decidemmo di lasciar trascorrere 2 mesi fra la prima e la seconda somministrazione.

Per le conoscenze tecniche, preparammo un test a risposte multiple basato sul materiale fornito dall'azienda produttrice degli strumenti informatici.

Il test che utilizzammo per la misura degli atteggiamenti nell'azienda fu il BFO (Big Five Observer), composto da 40 item e somministrabile in 5 minuti. Un'utile particolarità di questo test è che può essere utilizzato sia per l'autovalutazione che per l'eterovalutazione.

Un altro test che impiegammo fu la scala WIS/SVP per i valori professionali, composto da 63 item, somministrabile in 30 minuti. Oltre ai valori professionali, questa scala misura anche il livello di coinvolgimento e di soddisfazione, dando un'idea globale del costrutto "importanza del lavoro" posseduto dalla persona.

Ciascuna somministrazione consistette quindi in una batteria composta da 3 test.

Sebbene sotto il profilo teorico della standardizzazione, dell'attendibilità e della validità, tutti i test che misurano atteggiamenti e valori possano essere criticati, in quanto basati su punteggi ipsativi, essi possono rivelarsi utili nella pratica. Infatti Cronbach (1984) sostiene che "se a una persona un lavoro piace, non è importante se quel lavoro piace anche al 50% o al 90% delle altre persone".

Le indicazioni che le persone ci fornirono attraverso i test, soprattutto dal confronto fra le due somministrazioni, costituirono un elemento in più, anche se non conclusivo, nella valutazione accurata del lavoro che svolgemmo. Il confronto mostrò un miglioramento significativo in tutte e tre le aree sondate: le conoscenze tecniche, gli atteggiamenti verso l'organizzazione e i valori aziendali. I resoconti verbali di tutti i programmatori che parteciparono ai gruppi furono positivi, riportando soddisfazione tanto sugli apprendimenti tecnici quanto nella qualità dei rapporti con l'azienda.

Computer Il capo progetto e il dirigente si dichiararono soddisfatti dell'esperienza all'interno del gruppo sulla comunicazione, sia per i contenuti che per l'opportunità di confrontarsi con i partecipanti di altre aziende. In particolare, com'è tipico di chi frequenta per la prima volta un seminario sulla comunicazione, diventarono coscienti delle implicazioni derivanti dal loro personale modo di esprimersi. Infatti, durante questo corso venne impiegata la videocamera, per restituire ai partecipanti l'impressione suscitata dalla loro comunicazione, con effetti drammatici. Entrambi dichiararono che avrebbero proseguito nello studio della comunicazione, leggendo libri e iscrivendosi a ulteriori corsi.

A distanza di sei mesi dalla seconda somministrazione, ossia otto mesi dopo il termine dei corsi, tutto il personale che partecipò all'intervento continuò a dichiararsi soddisfatto degli sviluppi che nel frattempo erano avvenuti.

L'azienda riuscì a impadronirsi dei nuovi strumenti informatici e a creare vari tipi di personalizzazioni per il registratore, soddisfacendo le richieste pervenute dai clienti.

(leggi anche gli altri articoli)


Bibliografia:

Cronbach L J, 1984. Essentials of Psychological Testing. Harper, New York.

Peters T, 1982. Alla ricerca dell'eccellenza. Sperling & Kupfer, Milano.



psicoterapia e consulenza breve

Psicologo Firenze e Signa, Psicoterapia breve e consulenza psicologica


Può trattarsi di attacchi di panico, disturbi alimentari, della cura della depressione, di una coppia di genitori che non riesce a comunicare con il figlio adolescente. O di una terapia di coppia per incomprensione fra partner. O del ragazzo che a scuola non rende come dovrebbe e ha difficoltà a fare nuove amicizie. Oppure di qualcuno che non soffre di una patologia, ma avrebbe bisogno di consulenza od orientamento su una questione specifica.

Psicoterapia breve e consulenza psicologica a Firenze e Signa

Alcune persone si rassegnano a combattere per anni con questi problemi, oppure se ne ritrovano all'improvviso sopraffatte senza aspettarselo. "Tanto capita sempre agli altri".

A volte si è riluttanti all'idea di cercare aiuto per sbarazzarsi delle sensazioni, degli stati emotivi e dei pensieri che tengono bloccati, impedendo di progredire.

Nei miei studi di psicologo a Firenze e Signa, questo è un commento frequente che ascolto: "Sa, dottore, per me è stato così difficile decidermi a venire... l'ho fatto proprio perché non potevo farne a meno, altrimenti non sarei venuto".

Se questo è il tuo dilemma, ecco una semplice domanda. Quale delle due alternative è preferibile:

1.non cercare aiuto, e continuare a tentare di risolvere il problema nello solito modo, anche se finora non ha funzionato, oppure:
2.cercare l'aiuto professionale di un esperto, dando a se stessi una nuova possibilità?

A questo proposito la ricerca dice che le persone che cercano aiuto per le difficoltà psicologiche stanno meglio dell'80% di coloro che non lo fanno e che i cambiamenti ottenuti sono durevoli (Lambert e altri, 2002).

Scopri come la terapia breve strategica può aiutarti a migliorare le relazioni con le altre persone, risolvere i problemi psicologiche e personali e migliorare la qualità della vita.

Giuseppe Santonocito è psicologo psicoterapeuta e riceve a Firenze e Signa, vedi la sezione contatti.

Altri comuni limitrofi serviti sono Calenzano, Campi Bisenzio, Carmignano, Empoli, Fiesole, Lastra a Signa, Montelupo Fiorentino, Poggio a Caiano, Prato, Scandicci, Sesto Fiorentino.

Leggi ulteriori informazioni sull'intervento.

Leggi anche l'articolo sul problem solving strategico.

Bibliografia:

Lambert M J, Vermeersch D A, 2002. Effectiveness of Psychotherapy. In Elsevier Encyclopedia of Psychotherapy, 709-714, Elsevier Science, USA.



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